Les Femmes : le point fort d'une équipe

Je veux partager avec vous le résultat d'une étude sur l'efficacité du travail en groupe, menée par le MIT. Selon cette étude, l'intelligence d'un groupe n'est pas proportionnelle au QI des membres du groupes, mais au nombre de femmes constituant le groupe !

Plusieurs articles autour du sujet :

- un article du Blog du Monde datant de Fevrier 2015 (voire aussi article du New York Times sur le sujet : Why Some Teams Are Smarter Than Others)

- un article du magasine CLES datant de Fevrier 2014

07 février 2015

Pourquoi certaines équipes sont-elles plus intelligentes que d’autres ?

Anita Wooley, spécialiste de l'étude des comportements de groupes, Thomas Malone, directeur du Centre pour l'intelligence collective du MIT et le psychologueChristopher Chabris, nous expliquent dans une tribune pour le New York Times ce qui fait la qualité d'un groupe sur un autre.

Pour cela, ils convoquent une étude de 2010 menée par Alex Pentland du MIT (cf."Big Data : vers l'ingénierie sociale ?") qui montrait que certaines équipes réussissaient mieux que d'autres, même si elles n'étaient pas spécialistes des sujets qu'elles devaient traiter. La qualité d'une équipe ne repose donc pas tant sur l'intelligence de chacun de ses membres que sur sa capacité à faire équipe (enfin, pour autant que la tâche à réaliser nécessite une collaboration profonde pas seulement de résoudre un problème précis : si vous demandez à un groupe de résoudre un calcul différentiel, il vaudrait mieux qu'il y a ait des mathématiciens autour de la table !).

Les chercheurs ont ensuite tenté d'en comprendre les raisons. Le niveau de QI n'a rien expliqué. L'extraversion ou l'introversion des participants non plus, pas plus que la motivation des participants à faire réussir leur équipe. En fait, les équipes les plus intelligentes étaient distinguées par trois caractéristiques :

• Leurs membres ont contribué de façon plus équitable aux discussions de l'équipe, plutôt que de laisser une ou deux personnes dominer le groupe.

• Leurs membres ont obtenu de meilleurs résultats à un test de lecture de "l'esprit dans les yeux", un test qui mesure la façon dont les gens peuvent décrypter les états émotionnels complexes à partir d'images de visages où seuls les yeux sont visibles (comme celui-ci) !

• enfin, les équipes avec plus de femmes ont surclassé les équipes avec plus d'hommes. Ce n'est pas la diversité (un nombre égal d'hommes et de femmes) qui comptait, mais le fait qu'il y ait plus de femmes, notamment parce qu'en moyenne elles ont tendance à être plus capables de lire l'esprit des autres.

Une nouvelle étude vient de reproduire ces conclusions, mais en la précisant, notamment en faisant travailler les équipes pour moitié en face à face et pour l'autre en ligne. Le but, voir si les groupes travaillant en ligne étaient capables d'intelligence collective et si la capacité sociale, l'empathie, importerait autant quand les gens communiquaient par messagerie électronique. En fait, l'étude a confirmé les apprentissages de la première. Les ingrédients les plus importants (l'équité de parole, l'empathie, la sur-représentation féminine) sont demeurés les facteurs décisifs (sur tous les autres) indépendamment du mode d'interaction employé. Les meilleures équipes étaient celles qui communiquaient beaucoup, d'une manière équitable et qui possédaient de bonnes compétences en compréhension des émotions des autres. Ce dernier constat a été plutôt une surprise, soulignent les chercheurs. La capacité à comprendre les émotions des autres était aussi importante pour ceux qui devaient lire entre les lignes que pour ceux qui devaient travailler en face à face. "Ce qui rend les équipes plus intelligentes est non seulement la capacité à lire les expressions faciales, qu'une capacité plus générale, connue comme la "théorie de l'esprit", de savoir examiner et garder trace de ce que les autres pensent, connaissent, croient..."

Comme le souligne Derek Thompson pour The Atlantic, ces études battent en brèche bien des attributs qu'on accorde généralement aux collectifs. Notamment le fait que la cohésion, "la motivation" ou la "satisfaction" n'ont pas un grand rôle dans l'intelligence et l'efficacité d'un groupe. Le rôle de l'intelligence sociale, de l'empathie, semble plus importants. Tant mieux !

Hubert Guillaud

Une version de cet article est publiée dans le n°87 (Février-Mars 2014) du magazine CLES

UN GROUPE EST TOUJOURS PLUS FORT QUE VOUS

C’est prouvé : seul, même un génie ne fait pas le poids face à un groupe lambda. Google ou la CIA l’ont bien compris, et ont intégré les principes de l’intelligence collective.

Découvrez comment 1+1=3.

Par Emile Servan-Schreiber

« Si j’étais le président Obama, ou John Kerry, je voudrais ces prévisions sur mon bureau

tous les matins. » Quand il écrit cette phrase, l’éditorialiste du New York Times, David

Brooks, désarçonne certainement les esprits les plus rationalistes. Les autres aussi, sans

doute. En fait, tous ceux qui ont encore du mal à qualifier de « prévisions » les

pronostics… des parieurs, et à les préférer même à ceux des sondeurs ou autres experts attitrés.

Un groupe informel, formé d’anonymes, serait-il plus « intelligent » que ces

grands esprits qui nous décryptent à tour de rôle l’avenir ?

Les faits sont là. Prenons les Etats-Unis. Entre 1988 et 2004, sur une période couvrant 5

élections présidentielles, 964 sondages ont été effectués par différents instituts. Quand

on les compare au consensus de centaines de parieurs le même jour, on constate que

dans 72% des cas, ces derniers ont vu plus juste que les sondeurs. Plus proche de nous,

en France, le site PrédiPOL, sponsorisé par Le Figaro, a permis de parier (avec une

monnaie virtuelle) sur les élections régionales de 2010. Résultat : contre l’avis de tous

les instituts de sondages, PrédiPOL a été le seul à prévoir les deux grandes surprises du

scrutin : l’énorme score du FN au premier tour et le maintien de la droite en Alsace.

D’ailleurs, aujourd’hui, ce que l’on appelle « l’intelligence collective » des parieurs (en

monnaie virtuelle) est de plus en plus utilisé en interne par les multinationales pour

mieux anticiper l’avenir. Google, InterContinental Hotels, Arcelor-Mittal, Pfizer, Molex et

bien d’autres en ont tiré les bénéfices. Même les agences de renseignement américaines,

la C.I.A. en tête, y font appel depuis plus de deux ans pour améliorer la justesse de leurs

prévisions géopolitiques, via des panels de centaines de parieurs internes et externes.

Les résultats sont probants !

Qu’il s’agisse de géopolitique ou de sport, de cinéma ou d’élections, toutes les études

conduites depuis un quart de siècle s’accordent pour conclure que le consensus d’une

foule de parieurs est une prévision plus fiable que celles d’un expert réputé ou d’un

sondage d’opinions. Pour l’intelligentsia anglo-saxonne, la cause est entendue. En 2008,

vingt-deux éminents professeurs, dont quatre prix Nobel d’économie, écrivirent même

une lettre ouverte au gouvernement américain pour l’implorer d’assouplir ses lois

interdisant les paris en ligne. C’est d’ailleurs dans le domaine de la futurologie que

l’intelligence collective produit les résultats les plus spectaculaires. Alors que Wikipedia

nous livre le passé et que Google nous branche sur le présent, les sites de paris en ligne,

malgré leur réputation sulfureuse, n’ont pas leur pareil pour prévoir l’avenir.

Longtemps, l’intelligence collective a été une affaire… d’insectes. Voyez ces majestueuses

termitières, parfois hautes comme quatre hommes, d’autant plus miraculeuses qu’aucun

des minuscules cerveaux ayant participé à leur construction n’est capable d’en imaginer

l’architecture complexe. Comme si la troupe des termites était dotée de sa propre

intelligence, bien plus formidable que la simple somme des capacités intellectuelles des

individus qui la composent. 1+1 = 3.

Pour nous, humains, la pensée occidentale moderne a plutôt eu tendance à mettre sur un

piédestal le génie individuel ou, à défaut le « meilleur d’entre nous » : l’antique

philosophe, l’homme d’Etat providentiel, le prix Nobel, l’expert, l’Oscar, le ballon d’or, le

PDG, etc. Quitte à ignorer l’ensemble des talents qui ont contribué au succès, mais qui

sont trop nombreux pour être facilement identifiables. Pourtant, Aristote affirmait que

« de nombreux individus, dont aucun n’est un homme vertueux, peuvent, quand ils

s’assemblent, être meilleurs que les quelques meilleurs d’entre eux, non pas

individuellement mais collectivement ... ». En réalité, l’idée que des cerveaux humains

puissent, en s’assemblant, produire une intelligence supérieure, comme chez les

termites, est un fait multimillénaire. Mais il reste de bon ton, dans certains milieux

intellectuels, de déconsidérer ce que le best-seller de James Surowiekci a poétiquement

intitulé « la sagesse des foules » (JC Lattès, 2008).

L’avènement d’Internet comme média de masse a bouleversé notre conception

individualiste de l’intelligence. Chaque jour, des milliards d’individus interagissent, et

leur intelligence collective surpasse, de très loin, les plus intelligents et les plus instruits

d’entre nous. Un exemple ? L’algorithme de Google. Pour trouver la bonne réponse à nos

recherches, il suit les liens que d’innombrables webmasters ont sélectionnés sur leurs

sites. Sa puissance repose donc sur l’intelligence agrégée de tous ces choix individuels

quant à la pertinence de telle ou telle information sur la toile. Dans un autre genre,

l’encyclopédie collaborative Wikipedia a confondu les sceptiques par son ampleur et sa

richesse. C ‘est une source d’information si appréciée qu’on la retrouve généralement

tout en haut des réponses proposées par… Google.

« L’intelligence collective » a trouvé sa confirmation scientifique dans une étude publiée,

en 2010, dans la revue « Science ». Des chercheurs de Carnegie Mellon et du MIT ont en

effet réussi à prouver que le quotient intellectuel d’un groupe (QI) est tout aussi tangible

et mesurable que le QI individuel. De plus, en mesurant le QI d’un groupe (à travers la

résolution de divers problèmes), ils ont découvert avec surprise que celui-ci n’est pas

déterminé par les QI individuels des membres de ce groupe. Autrement dit, ce n’est pas

parce qu’il y a un génie dans le groupe, ni même parce que tout le monde y est

intelligent, que le groupe sera intelligent. Non, ce qui compte le plus, c’est… la

proportion de femmes : en gros, plus il y en a, plus le groupe est intelligent.

Ce surprenant résultat – même si certaines feront mine de ne pas s’en étonner – pourrait

ne présenter qu’un intérêt théorique s’il n’en éclairait un autre, en prise directe avec

notre économie. Selon le professeur Michael Ferrary de l’université de Genève, les dix

entreprises du CAC 40 les plus féminisées – au moins 35% de cadres supérieurs

féminins – ont largement surperformé l’indice de référence pendant la grande crise de

2007 à 2012, en ne perdant que 5,3% de valorisation en bourse contre 34,7% pour

l’ensemble du CAC 40.

En fait, le sexe n’est pas – cette fois – la véritable clé du phénomène. Celui-ci s’explique

surtout par le fait que les femmes sont en général plus enclines que les hommes à laisser

les autres s’exprimer, et à les écouter. C’est donc la qualité de la communication entre les

membres du groupe qui est déterminante, plutôt que leurs hormones ou leurs QI

individuels. Quand tout est mis sur la table, les connaissances s’accumulent et se

complètent, tandis que les biais individuels s’annulent les uns les autres. Reste une

somme de connaissances consolidée, débarrassée du bruit subjectif. Mais

paradoxalement, pour y parvenir, chacun doit apporter non seulement ses

connaissances, mais aussi sa subjectivité. Car la diversité des points de vue contribue

autant à l’intelligence du groupe que la somme des connaissances : c’est elle qui permet

d’ « épurer le signal ».

La diversité du groupe peut même compenser le manque d’expertise de ses membres,

comme le démontre une autre étude récente (2011) comparant le jugement d’avocats

expérimentés à celui d’un groupe d’étudiants en droit. Ainsi, pour pronostiquer un

verdict, 16 étudiants réunis obtiennent un résultat aussi juste que celui d’un avocat

ayant vingt ans d’expérience. En revanche, il faudra 42 étudiants pour faire aussi bien

que deux avocats expérimentés, communiquant ensemble.

Le grand général américain Georges Patton aimait répéter que « si tout le monde pense la

même chose, c’est que quelqu’un ne pense pas ! » De fait, la « pensée unique », le

moutonnisme, les images de foules irréfléchies, en proie à une folie commune, bras

levés, sont les premiers contre-arguments du sceptique quant à la possibilité de

l’intelligence collective. Mais pour fabriquer un groupe intelligent, il faut suivre une

recette bien précise qui permet d’éviter les pièges du conformisme.

Quatre ingrédients sont nécessaires : d’abord, la diversité des opinions. Il s’agit de

cultiver activement la variété des points de vue. Ensuite, la décentralisation des sources

permet de récolter des connaissances spécialisées au plus près du terrain. Chacun devra

aussi pouvoir s’exprimer en toute indépendance afin d’encourager l’originalité, voire la

confrontation, plutôt que le conformisme. Enfin, un mécanisme objectif servira à agréger

l’information récoltée : ce sera par exemple l’algorithme de Google, les règles de

conduite imposées à ses contributeurs par Wikipedia, ou une moyenne mathématique

des estimations de plusieurs prévisionnistes.

A l’aube du XXIe siècle, l’intelligence collective est ainsi passée d’un concept vaguement

« new age » au statut de science dure et de technologie appliquée. Gageons que les

gouvernements et les entreprises qui en adopteront les principes feront un bon évolutif

qui laissera dans la poussière leurs concurrents restés fidèles au culte de la personnalité.

Emile Servan-Schreiber est cogniticien et directeur de Lumenogic, un cabinet de conseil américain

spécialisé dans les technologies de l’intelligence collective et des marchés prédictifs depuis l’an 2000.